O CFO não corta o orçamento de marketing. Corta a falta de evidência
A relação entre o CFO e o orçamento de marketing raramente falha por uma divergência ideológica. Falha porque o marketing pede confiança onde as finanças espera uma tese de investimento: objectivo, hipótese, risco, prazo, indicadores e mecanismo de acompanhamento. Estudos recentes reforçam que o alinhamento entre CMO e CFO é decisivo para ligar a actividade de marketing a resultados financeiros e tornar as decisões de orçamento mais transparentes.
Por anos, o marketing habituou-se a defender o orçamento com linguagem prórpia: alcance, notoriedade, envolvimento, tráfego, visualizações, leads e seguidores. Nada disto é irrelevante. Mas, isoladamente, também não responde à pergunta que um CFO precisa de fazer:
Que valores espera a empresa criar com este investimento e como saberemos se a hipótese estava certa?
É aqui que muitas conversas se tornam tensas. Não porque o CFO "não acredita em marketing", mas porque a proposta chega como uma lista de actividades, não como uma decisão de negócio.
O Conflito mal explicado
O marketing tende a ver o orçamento como condição para ganhar presença, preferência e procura. O CFO tende a vê-lo como uma alocação de capital que concorre com salários, tecnologia, operações, inventário, serviço de dívida e expansão comercial.
Ambos têm razão.
O problema surge quando cada área defende apenas a sua parte da equação. O marketing não fala de urgência, criatividade e pressão competitiva; finanças pede previsibilidade, controlo e retorno. Em vez de uma conversa sobre crescimento, instala-se uma negociação sobre custos.
Uma pesquisa da Gartner indicou que 54% dos CFOs planeavam aumentar os orçamentos da função de marketing em 2025, associando-os à visibilidade de marca, ao envolvimento do cliente e ao posicionamento competitivo. Isso demonstra que finanças não é, por definição, adversária do investimento em marketing; exige apenas uma justificação mais sólida e comparável com outras prioridades empresariais.
O orçamento não é um calendário
Uma das fragilidades mais comuns dos planos de marketing é começarem pelo calendário: campanha no primeiro trimestre, presença em eventos, produção de conteúdos, activações, media, brindes, patrocínios e redes sociais.
Tudo pode fazer sentido. Mas não constitui ainda uma lógica de investimento.
Um orçamento estratégico deve começar antes por quatro perguntas:
Qual é a prioridade de crescimento: conquistar clientes, aumentar vendas a clientes actuais, entrar num segmento, proteger margem ou reforçar confiança?
Que comportamento precisa de mudar no mercado: reconhecimento, consideração, pedido de propostas, adesão, renovação ou recomendação?
Que parte do investimento actua no curto prazo e que parte constrói o valor futuro?
Que evidência será usada para manter, reduzir ou reforçar o investimento?
Sem estas respostas, o orçamento transforma-se numa soma de linhas de despesa. Com elas, torna-se uma carteira de apostas empresariais, com objectivos, prazos e níveis de risco diferentes.
A pergunta que o CFO valoriza
O CFO não precisa que o marketing prometa resultados impossíveis. Precisa que o marketing diferencie claramente aquilo que controla daquilo que influencia.
Marketing controla a qualidade do briefing, a selecção de canais, a negociação com agências, a disciplina de execução, a produção de conteúdos, a exigência na consistência da marca e medição. Influencia a procura, a preferência, a qualidade das oportunidades comerciais e, em conjunto com vendas e operações, o crescimento da receita. ( E isso é de forma mais genérica, pois em algumas empresas o marketing deverá olhar para os principais indicadores financeiros).
Esta distinção é importante porque evita dois extremos:
Prometer que cada valor investido em comunicação crie receita imediata e atribuível;
Usar o carácter de longo prazo da marca (brand awareness) como desculpa para não medir nada
A relação madura entre CFO e marketing ceita que nem todo o retorno é imediato, mas também não aceita que o longo prazo seja uma zona sem prestação de contas. A recomendação recorrente da Mckensey é que as duas funções acordem os indicadores que importam para os objectivos de curto e longo prazo, como são calculados e como influenciam as decisões seguintes.
No próximo artigo digo o que deve entrar na conversa com o CFO.
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