Quando a lealdade paga mais do que a competência

No futebol português há uma coisa curiosa: praticamente não se vendem jogadores entre os grandes clubes. Vende-se para Inglaterra, para Itália, para a Arábia Saudita, mas ao rival, não. Uma transferência dessas é tratada como traição, não como negócio.

Em inglaterra fazem-se dezenas por época entre clubes da mesma liga. Não porque tenham menos paixão. Porque separam a paixão da tesouraria.

A diferença está em quem gere. O topo do clube português não herda um balanço, herda uma massa associativa. É eleito por sócios e julgado por adeptos. Quando o sistema premeia a emoção e pune o rigor, ninguém precisa de ser incompetente para gerir mal. Basta ser racional.

Agora olhemos para dentro.

Muita empresa é gerida exactamente assim.

O topo rodeia-se de quem esteve lá desde o início, de quem é da casa, de quem não faz perguntas incómodas. A competência é uma variável entre várias. A fidelidade é a variável.

E depois faz-se o equivalente empresarial de não vender ao rival: não se contrata quem veio da concorrência, não se aprende com quem faz melhor, não se deixa sair quem já não serve àquela função, porque é da casa. Retém-se o quadro errado por lealdade e perde-se o quadro certo por falta de projecto.

O Brasil herdou o mesmo modelo no futebol, com o mesmo resultado: clubes enormes, torcidas gigantescas, receitas que nunca acompanham. Décadas a formar os melhores jogadores do mundo para os ver partir aos 19 anos, sem nunca ter construído a liga que os retivesse. Também lá o clube é primeiro identidade e só muito depois empresa. É uma herança cultural, não uma incompetência, o que torna mais difícil de ver e muito mais difícil de mudar.

O sintoma que ninguém liga à causa

O resultado aparece anos depois, e quase sempre é mal diagnosticado.

Diz-se que "não há talento no mercado". Há. O que não há é um lugar onde ele possa crescer sem esperar que se reforme. O profissional entra, aprende, chega ao seu pico e, descobre que a única forma de subir é sair. Sair da empresa, sair do sector, às vezes sair do país.

A empresa forma e não colhe. O valor sai uma vez e não volta a circular. E, como no futebol, quem forma sem reter, acaba a exportar o seu único activo pelo preço mais baixo possível.

Há um segundo sintoma, mais discreto, que costuma aparecer antes deste: a empresa deixa de ter discussões. Quando todos os lugares de decisão são ocupados por pessoas que devm o lugar à mesma pessoa, as reuniões tornam-se confortáveis. Ninguém contraria. E uma empresa onde ninguém contraria não é uma empresa alinhada, é uma empresa surda, que vai descobrir o erro pelo mercado em vez de o descobrir pela equipa.

Como se distingue uma coisa da outra

Lealdade não é um defeito. É um activo, em equipas pequenas, é muitas vezes o que segura tudo. O problema não é valorizar quem fica. É deixar de avaliar quem fica.

A distinção prática é simples: a lealdade deve pesar no como se trata alguém, não no que se lhe entrega. Alguém leal merece franqueza, temoo e uma conversa difícil feita a horas. Não merece uma função para a qual não tem competência, porque isso não é uma recompensa, é uma armadilha lenta, para a pessoa e para a empresa.

Duas perguntas

A primeira: quandas das suas decisões de pessoas nos últimos doze meses foram tomadas pelo balanço e quantas pela lealdade? Sem responder em voz alta. Só para si.

A segunda, mais desconfortável: se um concorrente lhe oferecesse hoje o sobre por um dos seus melhores quadros, isso seria uma perda, ou seria a prova de que formou alguém que vale dinheiro?

Quem herda adeptos gere aplausos. Quem gere uma empresa, gere resultados. E as duas coisas, raramente aplaudem ao mesmo tempo.