O que levar à conversa com o CFO
No artigo anterior escrevi que o CFO não corta o orçamento de marketing — corta a falta de evidência. Prometi dizer, a seguir, o que deve entrar nessa conversa. É o que faço aqui.
Antes disso, uma nota de contexto que ajuda a calibrar a expectativas. Segundo Gartner CMO Spend Survey, os orçamentos de marketing estagnaram em 7,7% da receita das empresas em 2025 e subiram apenas para 7,8% em 2026. Mais revelador do que a média é a dispersão: metade dos directores de marketing reportou orçamentos de 6% ou menos. Ou seja, a norma internacional já não é crescimento automático da verba. É a disputa por ela, e quem disputa sem tese perde para quem disputa com tese.
Uma página, seis linhas.
O que levo a uma reuniõ de orçamento cabe numa página. Não é um plano de marketing: é a tese de invrestimento que sustenta o plano. O plano vai em anexo, para quem quiser.
Objectivo de negócio, não objectivo de marketing. Não "aumentar a notoriedade". Sim "recuperar a quota que perdemos no segmento empresarial nos últimos dois anos". O primeiro é uma actividade; o segundo é uma decisão da empresa, e é por isso que merece capital.
A hipótese, dita em voz alta. "Acreditamos que a nossa taxa de conversão é baixa porque o preço não é compreendido, e não porque somos pouco conhecidos". Uma hipótese explícita é o que separa um investimento de uma esperança — e é o que permite estar errada de forma útil.
O que controlo e o que influencio. Controlo a qualidade do briefingf, a selecção de canais, a negociação com fornecedores, a disciplina de execução e a medição. Influencio a procura, a preferência e a qualidade das oportunidades comerciais. Fazer esta distinção em voz alta, antes que o CFO a faça por mim, é o que constrói credibilidade na sala.
O horizonte, repartido. Que percentagem actua neste trimestre e que percentagem constrói valor a dois anos. Assumir a repartição evita os dois extremos: prometer receita imediata e atribuível para cada valor, ou usar a marca como desculpa para não medir nada.
Os indicadores, e não como são calculados. Poucos, acordados com as finanças antes de começar, com a fórmula escrita. Um indicador cuja definição muda a meio do ano não é um indicador, é uma narrativa.
O mecanismo de revisão. Em que data revemos, com que evidências , e o que acontece em cada cenário: reforçar, manter ou cortar. Esta é a linha que mais desarma a conversa, e falo dela a seguir.
A linha que muda a reunião
A sexta linha é a que ninguém espera do marketing, e por isso é a que tem mais efeito.
Diga qual é a evidência que a faria propor o corte.
Não "se correr mal, revemos". Uma frase concreta: "Se em Abri o custo por oportunidade qualificada estiver acima de x, proponho eu própria reduzir este canal em metade e transferir a verba para outro."
Isto muda a natureza da conversa. Deixa de ser uma pessoa a pedir dinheiro e outra a decidir se confia. Passa a ser duas pessoas a olhar para a mesma tese, com o mesmo critério de saída. E, na prática, torna o corte muito menos provável, porque a razão pela qual os orçamentos são cortados a meio do ano é quase sempre a mesma: ninguém sabia, à priori, o que deveria ter acontecido até àquela data.
O que deixar de fora
Tão importante como o que se leva é o que fica na gaveta.
Deixe de fora os números que só sobrem. Alcance, impressões, seguidores, visualizões. Não são falsos e não inúteis, mas nenhum deles resposde à pergunta que está em cima da mesa, e a sua presença numa reunião de orçamento sinaliza exactamente aquilo que se quer evitar: que o marketing está a medir o seu próprio esforço.
Deixe de fora o calendário como argumento. Um plano que começa por "Campanha no primeiro trimestre, feira no segundo". É uma agenda, não uma alocação de capital. O calendário entra depois, quando a tese já foi aceite. E deixe de forma o benchmark isolado. Dizer que "a media do sector investe 8% da receita" sem dizer o que essa média produz é convidar a resposta óbvia: então também podemos investir 4%.
Um aviso justo
Nada disso funciona se for encenação. Se levar seis linhas impecácveis a uma reunião e depois voltar em Abril com a evidência prometida, gastou de uma só vez a credibilidade que a página lhe deu, e a próxima conversa começa pior do que teria começado sem ela.
O compromisso não é a apresentação. É o regresso.
Por onde começar
Se não tem esta página, não construa para o próximo orçamento. Construa-a para uma iniciativa que já esteja a decorrer.
Escolha uma campanha em curso e escreva as seis linhas em retrospectiva: qual era o objectivo de negócio, qual era a hipótese, o que controlava, que horizonte tinha, que indicadores acordou, e em que condições teria proposto parar.
O exercício demora vinte minutos e costuma ser desconfortável porque duas ou três das linhas ficam em branco. Essas são exactamente as conversas que não teve com as finanças — e são o motivo pelo qual o orçamento do próximo ano vai ser discutido como despesa.
No próximo artigo escrevo sobre a outra metade desta relação: o que o CFO também tem de trazer para a mesa.
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