Porque é que os directores de marketing duram tão pouco tempo em Angola (e ninguém fala sobre isso)

Há um nímero que a consultora Spencer Stuart todos os anos e que ninguém em Angola se atreve a replicar: o tempo médio que um diretor de marketing permanece no cargo. Nos Estados Unidos, esse número já é o mais baixo do C-suite — 4,1 anos, contra 4,9 anos para as restantes funções de liderança (Spencer Stuart; 4As). Em mercados maduros, com governance definida e métricas de marca sofisticadas, o marketing já é a cadeira mais instável na liderança de uma empresa.

Em Angola, este dado simplesmente não existe. Mas quem trabalha no sector — em telecom, banca, distribuição, tecnologia — sabe, por experiência própria ou por observação direta, que a rotatividade nesta função é ainda maior. E que, curiosamente, quase nunca se fala disso em voz alta.

Um problema com raízes estruturais

A primeira razão é a mais simples: em muitas organizações angolanas, o marketing ainda é tratado como um centro de custo, não como uma função estratégica. É convocado para o evento, a camapnha, a crise de imagem, mas raramente tem lugar fixo onde as decisões de produto, preço ou distribuição são tomadas. O resultados é previsível: o director de marketing é avaliado por resultados de negócio que não controla, sem ter autoridade real sobre as variáveis que os determinam.

A segunda razão tem que ver com a forma como o poder circula dentro das organizações. Estudos sobre liderança em Angola (não convém mencionar sobre estes estudos), descrevem repetidamente organizações onde a hieraquia, a antiguidade e a proximidade pessoal com o administrador pesam mais do que o mandato do cargo. Um directo de marketing pode entrar com um plano de reposicionamento de marca a três anos e ver esta estratégia alterada a meio, não porque os dados justificam, mas porque a opinião do administrador mudou numa reunião.

A terceira razão é económica. A dependência do petróleo e as sucessivas desvalorizações da moeda tornam o orçamento de marketing um dos primeiros a ser revisto sempre que há um choque cambial. Campanhas plaenadas para 12 meses são cortadas a seis, sem tempo suficiente para provar resultado: o que alimenta, injustamente, a narrativa de que "o marketing não entrega".

Junta-se a isto a ausência de KPIs de marca acordados antecipadamente entre marketing e administração, o que permite que qualquer resultado seja lido como fracasso a posteriori, e a falta quase generalizada de planeamento de sucessão.

Sem um pipeline de liderança estruturado, cada saída de um director de marketing é gerida como emergência: contrata-se rápido, corrige-se depois, e o ciclo repete-se.

Porque é que ninguém fala sobre isso

A parte mais importante deste problema não é a rotatividade em si, é o silêncio à sua volta.

Luanda é um mercado profissional pequeno é fortemente relacional. Como sublinam vários guias de cultura empresarial angolana, a confiança e a reputação pessoal pesam mais do que qualquer contrato ou cargo formal. Num ecossistema assim, admitir publicamente "fui despedido" ou "nunca tive um mandato real para fazer o meu trabalho" tem um custo social e profissional imediato: pode fechar portas na próxima oportunidade, num sector onde os mesmos administradores e directores se cruzam constantemente.

Isso cria uma dupla omissão. As empresas raramente fazem entrevistas de saída sérias ou diagnósticos estruturais, é mais confortável concluir que "a pessoa não era a certa" do que questionar a estrutura que a colocou numa posição impossível. E os próprios profissionais de marketing preferem não partilhar as suas experiências porque o mercado é demasiado pequeno para se permitirem parecer "difíceis". O resultado é um ponto cego colectivo: cada empresa aceredta ter tido "má sorte" com os seus directores de marketing, sem nunca comparar notas com outras do mesmo sector.

O que isto custa às empresas

Cada rotação de liderança de marketing implica, em média, seis a doze meses de reinício, nova leitura de marca, nova equipa, novos fornecedores, antes de qualquer estratégia ter tempo de produzir resultados mensuráveis. Em empresas a meio de processos de rebranding ou transformação digital, como acentece hoje com várias empresas angolanas, este custo é ainda mais alto: a marca nunca chega a consolidar uma narrativa coerente, porque cada novo director recomeça do zero: muitas vezes por insegurança sobre quanto tempo vai realmente permanecer no cargo.

O que precisa de mudar

Não há solução única, mas há pontos de partida claros: alinhar mandato e KPI no primeiro mês, não no primeiro ano; proteger o orçamento de marketing de cortes reactivos, com regras definidas sobre quando e como pode ser revisto; garantir lugar na mesa de decisão estratégica, e não apenas na execução; e, sobretudo, começar a falar sobre isto abertamente - comparar experiências entre profissionais, tratar a saída de um director de marketing como um sintoma organizacional a investigar, e não como um facto isolado a esquecer.

Enquanto isso não acontecer, Angola vai continuar a repetir, de forma ampliada e sem medir, o mesmo probelam que a Spencer Stuart já documenta anualmente nos Estados Unidos. Só que sem os número que, pelo menos, permitiriam começar a conversa.